谷歌公司文化建设案例 第1篇
在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，客户有问题，就能和华为的工程师沟通；当集中采购时，需要地市公司使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制。
同时华为通过不断进行战略转型和创新变革来适应剧烈变化的商业环境。
华为以战略转型为特征，重塑商业模式，从一家专营交换机的企业发展到顶尖通讯方案提供商，转型是华为发展中最大的特点。
华为不断更新经营结构，2014年重新定义轮值CEO+各事业部总裁组成的公司变革指导委员会，对企业战略落地负责，提高企业运作效率。
华为虽未上市，但进行了一系列并购重组，提升企业核心竞争力。
敏锐地把握国内外经济的发展趋势，清晰和完善了各个板块之间的逻辑，形成了自己特有的商业模式，针对5G市场发起新一轮创新攻势。
谷歌公司文化建设案例 第2篇
谷歌公司的创新理念和创新产品始终走在世界前列，引领人类的价值观和时代观。如Google街景让世界的探索细化到以街道为单位的级别；Google Fiber让目前的平均宽带网速提升到百倍以上；Google热气球计划为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务；Google Glass无限开拓人们视野，实现与移动网络无缝对接；无人驾驶汽车让人们释放双手享受沿途风景。谷歌创新理论考虑未来世界是什么情形，再以此为基点推算可能的创新点。从领导者和挑战者两个维度思考战略方向，注重产品和平台的打造和创新。
谷歌公司文化建设案例 第3篇
复星集团依靠其对市场准确的把握和对政府政策的紧跟，以较低的成本进入若干产业，从而获得高收益。
复星在每个行业市场行情不被看好或者实际不好的情况下进行投资。每开辟一个新领域，复星都选择在行业低谷时进入，这样的投资理念使得复星能够以低成本获得大收益。
复星集团在反周期投资成功的同时，也反映出集团对市场经济变化的嗅觉灵敏度很高；在随着市场变化的同时做出产业调整时，更能紧随政府步伐，准确进入某一产业领域，从而获得高额回报。
马克斯-白万纲
0 5
谷歌的创新战略：
谷歌的创新理念
创新的理念决定创新的高度，谷歌真是给予聚焦客户、大胆思考和用于尝试这样的创新理念，才构筑出了不朽的创新战略。
第一，聚焦客户。在谷歌看来，发布才是最佳的商业决策，谷歌明白，在互联网时代，用户的信赖和美元、欧元或其他任何货币一样重要，要让企业获得持续的成功，需要依靠产品质量和绝佳的用户体验，通过聚焦用户，赚钱便水到渠成。例如，在谷歌2009年INSTANT推出的即时搜索功能，在没有做财务分析的前提下就向市场推广，在2012年推出的指数图谱功能，其页面显示挤占了原本广告的发布位置，导致盈利的短期下降，但这个图谱功能却优化了12%的用户搜索，提升了用户体验。
第二，大胆思考。勇于引导员工“天马行空的大胆思考”，创意往往产生于巴斯德象限之中。在这个象限中，人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。而现实中的多数公司往往深处相反的象限中，科学知识枯燥无味，没有人想把它利用到实际中，导致创新人才的浪费。比如在会议和交流中使用诸如“你想的不够大”、“把你的想法放大10倍”的说辞来刺激工程师和产品经理打破老旧思维的拘束，将不可能变成可能。
第三，勇于尝试。赌注下的越大，成功的概率就越大，风险和收益往往是成正比的。永远只局限于小规模创新的企业虽然不会面临无法负担创新失败的损失，但是也会一直平庸下去。较大的创新往往带来较大的困难和问题，而这种问题的决定也并非想象中那么难，因为挑战越大，就越能吸引顶尖的人才，巨大的挑战和资质过人的人才之间往往存在一种共生关系。通过大胆的构想和对科技极限的不懈追求及挑战，可以创造和激发创新人才的无限创意。
谷歌公司文化建设案例 第4篇
公司建立了覆盖全球的销售融资团队，全球范围多元化的融资资源。公司的销售金融业务致力于风险转移，所安排的出口信贷、租赁、保理业务主要由第三方金融机构承担风险并获取收益。仅针对部分项目与相关金融机构进行风险分担
列宁-白万纲
0 8
好莱坞创新研究
1.好莱坞-创新关键要素
美国的电影工业最重要的一个特征是——制作和院线分离。制作和院线分离之后，好莱坞大制片厂已经不是制作中心，而是成为提供资金或者发行服务的机构，发行环节已经成为制片厂的最重要职能。
院线渠道分离策略。院线分离之后，好莱坞大制片厂已经不是制作中心，而是成为提供资金或者发行服务的机构，发行环节已经成为制片厂的最重要职能，原有制片模式为以更小单位、各种短期而复杂的合约构成的影片制作体系
“重磅炸弹”策略。通过少数的高预算电影进行饱和发行，使得发行系统取得稳定的发展：控制产量的同时，好莱坞开始加大投入（1972年每部片子投190万美元，1979年投890万）；同时注意实施饱和发行的策略，首轮饱和发行和密集的广告投放，提升效果
依赖财务措施。_政府的免税扶植电影产业的政策，对缓解电影行业困境有所帮助，也养成了之后好莱坞避税的习惯
独立制片的发展。独立制片模式将创意部门从电影公司中拆分出去，电影制作协议化，拍摄器材和场地出租或外包，吸引其他导演和独立制片公司与环球合作，并进一步提供资金帮助，环球则负责发行和宣传
集中资源，降低成本。独立制作人集中资源制作巨片，拉高竞争门槛，保证质量，降低风险，同时将影片播放版权开售给广播电视网和付费电视，扩大收入，创造稳定现金流
独特的营销方式。电影开始在电视节目的黄金时段播出大量的广告对电影进行宣传，同时预订美国新开张的电影院来播放这部电影，这这种做法使好莱坞开始了电影巨片的时代，彻底改变好莱坞电影制作、发行和营销的现状
2.好莱坞-创新能力
好莱坞背靠美国第一“经济大国”和“政治大国”的背景，有着全球最发达的资本市场和最专业的人才，同时美国又是一个多元化的国家，借助这样的经济环境，好莱坞电影借助资本和经验的积聚与集中，依靠美国强势的经济地位和政治地位，近年来借助资本市场和高新技术产业结合，提高了市场竞争力。
产品高度商品化。好莱坞出品的电影的创意，投资，制作和宣传等程序高度标准细分化。每一部电影的打造都是按照工业化流程的标准制定了，每一个环节都有相应生产线负责。
强大的国际地位。美国作为世界第一“超级大国”的国际地位和国际形象的背景支持。政治地位主力文化的强势，经济地位主力文化规则的制定。
成熟的产业机制。完整的市场化投资模式、工业化生产模式、商品化发行模式和消费化放映模式的运作体系。
跨国的经济实力。好莱坞八大制片公司不断进行产业调整和资源整合，形成规模更大、影响全球电影工业的产业集团。
长期的娱乐传统。美国人长期对电影抱着娱乐的心态，好莱坞制片模式娱乐性定位息息相关。
丰富的国际经验。好莱坞率先全球发行能力，每当一部好莱坞电影出品是，总是全球同步上映，这样强大的市场号召能力目前只有好莱坞能做到；好莱坞一步电影的制作必然涉及多国资本渗透和行业合作经验，这是好莱坞工业化生产的必然和趋势。
3.好莱坞——创新能力：多方合作、全球资源
好莱坞的制片公司“八大金刚”——20世界福克斯、迪斯尼、米高梅、派拉蒙、索尼、环球、华纳兄弟和梦工厂八家电影制片公司每年出品的影片数量占全球不到10％，去能攫取全球电影工业60％的利润，源于好莱坞产业资本的国际化运作。好莱坞制作方通过资本向国际市场渗透，多国投资合拍成为正常运作模式，电影的创意，投资，制作，道具，服装，音乐，宣传等程序可以在世界不同地方分期进行，艺术、金融、法律等各方面也可以分别处理，这决定了好莱坞电影全球发行能力和影响力。
制作方和投资方完全分离
在国内市场饱和之后，好莱坞制作公司开始把目光转向国际市场，制片方开始和资本合作以期达到共同投资，降低成本，共担风险的目的
全球人才共享，资源配置
电影项目制的特点决定了电影在创意，投资，制作，道具，服装，音乐，宣传等程序可以在世界不同地方分期进行，在艺术、金融、法律等各方面分别处理
4.好莱坞-创新模式：院线渠道分离模式
美国电影工业院线渠道分离,好莱坞大制片厂已经不是制作中心，而是成为提供资金或者发行服务的机构，发行环节已经成为制片厂的最重要职能。
好莱坞的制片公司“八大金刚”——20世界福克斯、迪斯尼、米高梅、派拉蒙、索尼、环球、华纳兄弟和梦工厂八家电影制片公司每年出品的影片数量占全球不到10％，去能攫取全球电影工业60％的利润，源于好莱坞产业资本的国际化运作。好莱坞制作方通过资本向国际市场渗透，多国投资合拍成为正常运作模式，电影的创意，投资，制作，道具，服装，音乐，宣传等程序可以在世界不同地方分期进行，艺术、金融、法律等各方面也可以分别处理，这决定了好莱坞电影全球发行能力和影响力。
好莱坞一个电影从立项到发行，每个过程都有专业人员进行商业化运作。在电影立项之前，时装、汽车，手表等品牌商通过与电影的合作传播销售到世界各地；如果电影发行之后大获成功，随着而来的就是电影周边的有限版权，玩具版权的开发，这都是电影所带来的衍生收入，好莱坞通过内置广告和品牌和做将文化变成商品。通过欲望故事、明星制度、电影衍生品等策略使得电影持续产生利益。
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说明：针对以上主题的活动，有个性化需求以及需单独深入沟通的，
敬请致电：13482445598
谷歌公司文化建设案例 第5篇
戴森公司是现代的家族式企业，戴森家族具有企业所有权，并聘请专业经理人作为经营者管理公司。
家族企业决策迅捷，执行能力强。对于快速多变的市场，家族式企业不需要考虑太多股东的想法和建议，能迅速做出决策和执行决策。家族企业还考虑长远，把大部分资金都投入在研发上，认为好的科技和产品质量比盈利更重要 。家族企业坚持自己一以贯之的精神、哲学和文化，决定如何对待自己的员工、如何对待环境。戴森的精神就是保护环境、关注技术，降低能耗，把产品做得更小、更轻。
戴森设计比赛由詹姆斯·戴森基金会主管，针对学工业设计等相关专业的学生，条件是在校就读的相关专业的本科生、研究生和毕业不满 4 年的相关专业毕业生。戴森设计比赛一方面发现真正解决日常问题的杰出方案，另一方面帮助寻找拥有解决问题能力及创意的未来设计工程师。
戴森公司鼓励员工分享经验和知识，研发人员的工作空间全部开放共享，允许其他部门员工自由交流。鼓励员工面对面解决问题，要求员工最大限度地减少电邮和文件记录，在互动中快速形成解决方案。
谷歌公司文化建设案例 第6篇
戴森的创新范式为用令人意想不到的新颖创意，挑战现有思维，进行颠覆性再造，打造特立独行、引领潮流、性能远超对手的卓越产品。
“反传统”模式。即通过深厚的研发实力和对用户需求的洞察，以一种出乎意料的方式推翻传统设计。选择那些被大众普遍使用并相当成熟的产品类别，然后找到这些产品的缺陷，再发挥独辟蹊径的创意，大胆对这些成熟产品进行深度颠覆式创新。
市场和需求已经存在，无需面对用户无知的风险。而且用户也非常清楚现有产品的不足，所以新产品一旦有效消除了现有产品的缺陷，提供更为优良的体验，便会迅速被用户所接受。戴森通过持续创新，不断推出真正卓越的产品，在性能和设计上远远领先于竞争对手，产生令人耳目一新的“Wow”效果。戴森所有的核心产品如无袋吸尘器、高速干手器和环形无叶电扇等都遵循了这个创新理念。
试错法，通过不断试验和消除误差，探索具有黑箱性质。1979到1984年，在开发无袋吸尘器的5年里，戴森一共制作了5000多个样品。环状无叶电热器在大功告成前也经过了对500多个样品的不断改错和完善。为加快样品制造和测试过程，戴森引用激光烧结技术（SLS），利用塑料和陶瓷材料，在2-3天之内就可制造出具有全功能的样品，然后再进行数月严格的测试，直到产品尽善尽美。
谷歌公司文化建设案例 第7篇
复星集团基于中国动力，布局全球视野，确定“保险+投资+产业”战略布局，以保险和投资两轮驱动，在综合金融和产业运营两大板块相结合。
复星坚持价值投资，坚持长期投资战略，在全球范围寻找价值错配机会，实现跨越牛熊的低风险高收益成长。复星一直强调在牛市中做实净资产，降低负债率；熊市里则在价值的地板上换好的筹码、优化资产机构和配置，购买低价的好资产。
对中国经济由制造中国向消费中国、未来向资本中国成功转型带来的长期增长充满信心
面对快速变化的市场情况，坚持价值投资的理念
继续在全球寻找优质的大健康和快乐生活板块资产来对接中国动力
大幅下跌后，A股的部分股票有了较好的投资价值，中概股、港股有更好的安全边际
复星旗下的产业公司和保险公司拥有充足的资金
复星集团将打通旗下养老保险、综合地产、医药健康三大产业平台，构建复星“1+1+1”大健康战略格局，将保险、地产以及医药医疗、养老保健融为一体，意图打造涵盖全产业链的健康航母。
复星集团与峰堡投资集团合资设立的上海星堡公司，2013年5月推出中国首个综合养老社区—星堡中环，目前入住率已达92%。
复星旗下星浩资本于2015年1月发布中国城市高端养老服务品牌“银耀荟”，银耀荟以连锁养老项目运营管理为基础，逐步形成养老项目连锁运营、社区居家养老服务、养老服务管理与服务人才培养输出等服务产业链精英模式。
复星星健资本打造的宁波星健兰庭，是集养老公寓、体验中心和护理院于一体的高端长者健康特区。
打造”保险+产业+蜂巢 1+1+1”战略，在原有蜂巢城市的基础上，进一步将复星的保险能力即融资端能力和复星的产业能力即投资端能力，向蜂巢城市进一步嫁接，尝试加入更有附加值的金融能力。
蜂巢城市开发加速传统地产业务在地产市场疲软的环境下转型升级。“蜂巢”是多功能的城市综合体，因此可以通过为顾客提供多种服务来对冲地产市场的整体疲弱。
从2016年初开始，复星大力推进“独角兽”轻资产战略。复星认为，除了过去的互联网企业，未来在财富、健康、快乐和创新制造等行业中，通过推动传统产业主动嫁接移动互联网及人工智能，通过成熟的产品或模式聚集闲散的、低价的资源，打造出一批极具竞争力的独角兽企业。
在中国经济处于“新常态”之下，转型与发展成为企业内生驱动的源泉
企业将如何克服痛点，寻找产业创新、金融创新、投资创新的机会，发现和创造价值？
复星认为，从客户需求出发，基于移动互联网、大数据等现代信息技术，用产品和服务让客户尖叫，打造“独角兽”企业，最终将复星集团自身变成独角兽
谷歌公司文化建设案例 第8篇
专门设置企业发展部进行投资管理，隶属财经委员会，下设策略发展部、企业项目运作部等
投资方向相对保守，基本聚焦于其主要业务，很少进行多元化投资
投资路径多为先合作再完全收购
2、资产运作
华为的技术资产是中流砥柱，依靠技术将旗下产品“养大”再出售，依靠技术和专利换资本成为华为不可或缺的融资手段
3、内涵式资本运作
全民持股。2001年开始，华为实行股权改革，公司通过工会实行员工持股计划。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机结合在一起，促进华为最大化地利用资本
谷歌公司文化建设案例 第9篇
复星自成立开始就十分注重创新研发，每年公司研发投入占制药业务收入销售额的5-7%，与恒瑞、海正等以研发见长的药企相比并不落下风。公司持续完善仿创结合的药品研发体系，形成了独具特色的“4+1”格局，其中“4”是由高难度仿制药、化学小分子创新药、大分子生物药、特色制剂构成的复星医药研发创新平台，“1”是创新投资基金平台。
复星在快乐生活领域能够很好地复星集团抓住中国动力，即中产阶级和高净值人群数量的增加，对轻奢侈品牌，旅游，餐饮，食品，影视娱乐等领域进行布局，利用国际性品牌+本土消费者进行板块构建，打造具备全球产业整合能力的快乐时尚生态。
复星特别强调和积极支援这些平台企业主动参与全球产业整合，更加积极地把强劲的中国消费动力和深受全球客户喜爱的品牌等那些正处于价值错配期的资产连结起来，集聚资源、用最优质的产品满足中国客户想要更美好生活的需求，打造出一个以中国成长动力为基础、具备全球产业整合能力的快乐时尚生态。
谷歌公司文化建设案例 第10篇
以下业务将从目前的谷歌公司剥离出来，成立Alphabet旗下独立的公司。它们包括：
——从事生命科学研究的Calico公司
——从事智能家居产品和技术研发的Nest公司
——提供光纤宽带接入的“谷歌光纤”项目
——谷歌风险投资和资本业务
——负责前瞻性技术研发的谷歌X实验室（项目包括自动驾驶汽车、高空上网气球、无人飞机等等）。
简而言之，重组之后，谷歌的新业务和老业务将由不同的公司来管理运营。
谷歌认为，创意的驱动力不是激励，而是赋能，进行自激励，企业的创新管理就是提供员工能够更好更高效创造的环境和工具。因此，企业的组织结构以传统的科层为特征，转化为以管理为核心变成以扁平为特征，以服务为核心。
谷歌组织结构转变
赋能型创新强调组织本身的设计和人与人之间的沟通
每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源能力，促进协同的机制设计，是未来组织创新的重要领域。
科技企业组织结构
苹果的集权组织：苹果的组织结构是就像一个同心圆，基于首席执行管的集成式组织，上下组织结构明确。
Facebook的网络组织，Facebook的组织结构不存在集权中心，各部分职权平行且相互关联，类似一张大网。
亚马逊等级制组织：亚马逊的组织结构是组织、事业部、团队、员工的等级制划分，职权明确。
谷歌“等级+网状”组织：在保障等级清晰的前提下，部门之间相互交错形成关联，兼具等级制和扁平制组织结构的特征。
谷歌正是凭借着这种组织结构，在保证庞大企业的权责等级基础上，尽可能地消除等级制组织的弊端，通过部门交错营造企业创新氛围。
谷歌公司文化建设案例 第11篇
复星集团依托旗下复星创富实现其私募股权投资行为，并成功地应用于它的多元化投资战略中，成功打造了私募专业品牌，同时紧抓主业不动摇，有效提高了专业化运营效率。
复星集团成立复星创富专门从事私募股权投资，复星集团出资，由复星创富管理投资，创富收取集团的管理费。
通过持续发现有投资价值的成长型企业、持续优化管理提升所投资企业价值、帮助所投资企业持续多渠道低成本的融资来实现股东财富最大化。
复星集团以集团和复星创富共同协作，打造专业化的私募品牌。通过集团出资组建专业公司管理运作基金，以产业股权投资为投资方向，投资参股中国成长型企业，促进其上市并分享其上市后带来的高收益。与企业家共同创造价值，分享中国成长机会。
复星集团通过积极发展期私募基金的运作，极大地提高资本市场的资源配置能力和分散风险能力，而且能为产业创新和转型发挥巨大的推动作用。
谷歌公司文化建设案例 第12篇
这个创新管理体制的优越性在于：
1.激发创造力：谷歌依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣，满足了员工的自我实现需要。
2.形成动态对比：OKR的实施对象是公司的每一个成员，每一个员工都能把握公司的动态和自己所处的位置，并通过与其他员工的对比，了解自己的优势劣势，并做出改变，提升自身素质。
3.增强归属感：让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分，增加其对公司的归属感。
谷歌正是凭借着强大的企业信仰和理想将企业塑造成了全球创新能力最强的公司。谷歌作为全球性大公司却保持着创业公司的精神和信仰，善于从基本物理原理出发探索创新的可能性。谷歌物色善于独立思考的人，并引导员工设立远大目标，大胆思考。谷歌的企业理想在于打造完美的搜索引擎，企业员工试图通过创新不断增强谷歌搜索引擎的可靠性和专业性，这种企业理想使得员工具有强烈的使命感和目标感，他们相信自己的工作能以积极的方式影响着千百万人。谷歌这种企业信仰和理想的塑造，培育了员工对创新的无畏和创造的激情，利用大胆自主的痴心妄想实现曾经的不可能。